HR独一无二的价值是什么?在业务和战略导向之外

2019-01-16 15:00:20 67

来源: 高绩效HR




HR需要跳出专业的深井,通过贴近业务、服务业务创造价值。但是对于志存高远的HR而言,仅仅贴近业务是不够的。

 

实际上,HR服务于业务的那些事儿,要么其他职能部门也能做(比如财务部门也能发工资),要么业务部门自己可以做(比如……几乎所有的HR工作)。HR存在的独一无二的价值是什么?

 

让我们先把这个问题放一放。


 一切胜利,

 都是价值观的胜利 


这两年“事业合伙人”、“自组织”很火。去年在一家颇为知名的培训机构授课,课间与尽责的现场助理聊天,小姑娘告诉我,公司在推行事业合伙人和自主管理机制。


我问她最大的特点是什么,得到的回答是:公司取消了底薪,完全按照跟课提成。不跟课的时候,可以不到公司。自主管理么。

 

我靠。(抱歉直白了点)

 

莫要嘲笑这家公司。说句得罪人的话,今天推行“阿米巴、内部市场化、自组织”云云的大部分公司,打的主意跟这个老板都差不多。在员工成本上下“功夫”太多,是徒劳的。

 

有的公司可能会说,你是乱度我君子之腹。我们要用内部市场化的手段,破解科层和官僚的顽疾。非常抱歉,内部市场化是条走不通的路。这些手段都在最大化利用人的“自利”,短期看似乎效果明显,实则会让组织走入死胡同。


美国知名经济学家盖瑞·米勒在经典之作《管理困境》中,利用最新的博弈论方法,研究得出的结论与管理学先驱切斯特·巴纳德的观点完全一致:



总裁的主要工作,并不是致力于规约下属们的自利行为,而是激发他们超越自利性追求。组织是一个合作体,领导者需要建立责任感和献身精神,以鼓励成员们对合作的基本信念。

 

组织的生命力,与该组织所治理的道德程度成正比。远见卓识、长远目标、崇高理想,是组织得以持续发展的基础。

 

志存高远的组织,需要培养品德。

 

Google赢得广泛的认可,并不是仅仅因为它的搜索功能强大,而是它的“不作恶”;Facebook能赢得我们的好感,并不是因为它的市值,而是扎尔伯格会在哈佛大学毕业典礼上,很真诚地讲“我们这一代的使命”。


星巴克能够成功,是因为珍视伙伴价值,“始终认为最好的成功是与彼此分享”。“在星巴克金字塔的顶部不是股东,而是我们的员工,中间是我们的顾客,底部才是我们的股东。”

 

在中国遭受西方文明冲击的时候,钱穆先生作为传统文化的卫道士,不遗余力。尽管颇有争议,但老先生的洞察一语成谶:“如果没有文化和价值观的支撑,市场会带来物欲横流、人心沦丧、道德败坏。”


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社会如此,组织也是如此。早些年,柳传志先生在探讨联想控股的未来时曾说过:想要打造没有家族的家族企业,需要两条纽带。一条是资本的纽带,一条是文化和价值观的纽带。以利相交,利尽则散。

 

价值观也可以非常朴素。前些天为OPPO全国经销商HR负责人培训,读到OPPO价值观中的“本分”,被深深击中。


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后来在探讨企业文化的环节,我请学员分享各自公司的文化。没想到学员几乎异口同声,我们的文化就是“本分”!

 

一切胜利,都是价值观的胜利。

 

有价值观的企业如同有灵魂的人。浮躁的时代呼唤引领社会价值观的优秀企业。HR可以做些什么?应当做些什么?


 创始人的槛 

 突破自我的天花板 


1920年代,福特汽车占有美国70%的市场份额,“拿着望远镜都找不到竞争对手”。1940年代,福特汽车盛极而衰,通用汽车崛起。1950年代,老福特的孙子拷贝通用汽车的做法,福特汽车再度复兴。

 

福特衰败的原因是什么?德鲁克在《管理的实践》中奚落说,老福特最大的问题,是将公司当做自己的家产,在公司颐指气使,还经常毫无来由地将一些主管降职,以提醒他们“要时刻记得是谁在给自己发工资”。

 

同一时期,通用汽车在斯隆的带领下悄然崛起。也许是因为并非是创始人的缘故(斯隆是被并购企业的股东),斯隆轻松跨过将企业看作私产的槛,打造了一支有责可担、勇于担责的职业经理人队伍。

 

太阳底下没有新鲜事。

 

在与企业家合作的过程中,曾经不止一次被问到“你跟我说真话,我们公司最大的问题是什么”。借着作为外人的便利,我一般都会直言相告:公司最大的问题,就是您把所有的高管都用成了秘书。

 

创业者最难处理的,是自己与企业的关系。

 

一百年后,从西方到东方,这依然是创业者的最大挑战。包括中国一些最顶级的创业者,媒体报道依然“一支笔”。其实就是老福特的翻版。事无巨细的方式,能培养出优秀的接班人?

 

十几年与民营企业创始人打交道,回头再看,柳传志先生的管理三要素,将“建班子”放在第一位,而且明确强调建班子就是用来“制约自己”,实在是过人的经验智慧。

 

领教工坊联合创始人肖知兴兄,前不久做了一场“公司发展有几道槛”的精彩分享,总结了三个关隘:

 

“第一道门槛是什么呢?我倾向于认为,这道门槛就是给公司加冕,就是确认公司的使命、愿景和价值观,摆脱创始人对公司的完全个人化的控制,相当于在国家层面的君主立宪的过程。

 

第二道门槛基本上建立了这个公司的核心运行和决策机制,相当于一个国家实现了法治化建设的阶段。请注意,这个治是“水治”,是“治理”的“治”,不是“刀制”,“制服”的“制”,它确认了整个公司,整个组织核心的运作机制。

 

第三道槛是什么呢?也许是公司的接班人的机制,当这个公司的权力顺畅地交接到第二代,甚至是第三代领导人手中,企业算是度过了第三道槛。”

 

知兴兄总结了他的多年观察:

 

一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”,然后再走向“长老共和”,最后走向君主立宪,走向“主权国家”,这个长路漫漫的过程,能实现已经不容易了,大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”、“长老共和”都很难进入,更不用说进入“主权国家”这个阶段了。

 

企业家的自我突破,取决于企业家的心力。

 

稻盛和夫在自传中写到,自己最重要的蜕变,是创业初期的某个时候,员工联合起来罢工要求加薪。在与员工长谈几天几夜平息事态之后,稻圣突然意识到,公司不仅是自己实现技术梦想的工具,也是员工追求自身目标的平台。自此,他将京瓷的宗旨改为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。

 

也许有人认为,稻圣的例子更印证了蜕变是“少数人走的路”。我倒是想在这个段落的最后,安上一个光明的尾巴。类比我们作为家长,处理与孩子之间关系的心路历程,我倒是觉得每一个艰难的转变,都需要学习的过程。曾经有创业者朋友很真诚地说,老板也是一个职业,我们也在学习和适应。


企业的瓶颈并非来自外部,而来自于老板能否迈过那道槛。面对并非不愿、而是不知或不会的老板,HR可以做些什么?应当做些什么?

 管理者的坎 

 隔山打牛,难 

  

这些年,领导力发展都流行“行动学习”,倡导连接绩效。腾讯学院马永武院长曾经在采访中表达了不同的观点:训练管理者未必非要跟业务结合,能把管理和领导技能的提升做好,也是一种选择。非常赞同。

 

管理者有很多难,最难是带队伍。

 

在为客户高管层培训的过程中,我经常问一个问题:在你职业生涯的多次晋升中,最有挑战的是哪一次?六成以上的学员会告诉我,最难的是第一次:从自己干,到通过别人来干。隔山打牛,是管理者一生的修炼。

 

今天,带团队面临两重新挑战。


一是德鲁克老先生所说“知识工作者的兴起”,以及90后、95后新生代的加入;二是以项目、任务为中心的组织形式,领导者的正式职权逐渐被削弱。像谷歌这样的公司,“剥夺”了主管的招聘权,并明确要求主管要在没有职权的情况下“领导”自己的下属。

 

如何应对?德鲁克也提供了有效的建议:

 

“企业越来越需要采取管理‘合作者’的方法管理‘雇员’,而合作关系(partnership)的定义也指出,在地位上,所有合作者都是平等的。合作关系的定义还指出,不能向合作者发号施令,他们需要被说服。

 

因此,管理人的工作日益成为一项‘销售工作’。在销售的过程中,我们不会首先问:‘我们想要干什么’,而是会问:‘对方想要什么?他们有什么样的价值标准?他们的目标是什么?他们需要什么样的结果?’”

 

传统的命令式管理已经失效。优秀的领导者需要关注优秀下属的核心需求,并通过满足优秀下属的需求,以激发其积极性和创造力。

 

转型不易,很多管理者都在挣扎中。原因非常简单,研究发现,当大权在握的时候,我们更倾向于以自我为中心。尊重每个人都是独一无二的,愿意倾听、关注每个人的需求,是莫大的挑战。

 

管理者能否卓有成效,取决于此;员工的福祉,也取决于此。

 

一项来自瑞典的研究表明,对3122人持续10年的研究发现,跟着好主管(即体贴、为员工设定明确目标等),患心脏病的风险至少降低20%。如果与好主管一起共事4年,至少将降低39%的风险。


 HR可以做些什么?应当做些什么?


 员工的坎 

 不能承受之轻 

  

自主感很重要。

 

自主感、意义感、归属感,是人类的三大基本需求。多项研究表明,当员工有工作主导权的时候,绩效会大幅提升。

 

德鲁克在1930年代末深入通用汽车,当时一线熟练工人都被征兵到前线,他担心补充上来的“临时工”会把生产搞得乱七八糟,没想到“这些酒鬼、妇女和儿童自发组织起来,并展现出惊人的生产成效”。

 

但别高兴的太早。自我管理的实现非常艰难。直到今天,依然有研究发现,有很多实施了自我管理的团队,与依靠指令和控制的团队相比,绩效差不多。很多员工不愿意自己设定目标,更喜欢被动接受主管的安排。

 

自我管理是不能承受之轻。

 

自我管理意味着责任和自律。它并不是“放任纵容”。相反,将责任委托给员工,以成就为目标,借此对员工和工作进行管理,这对员工和管理者都提出了极高的要求。

 

马斯洛甚至认为,这是对很多员工“不人道”的做法,因为他们无法承担自我管理所要求的责任和自律。“这个世界不是由成熟的人占据的。到处都是永远不成熟的人。”

 

组织心理学大师阿吉里斯认为,人的个性发展方面有一个过程,就是从不成熟到成熟,最后发展成为一个健康的个性。在这一过程中,要经过以下几种变化:从被动到主动;从依赖到独立;从短暂、善变的兴趣到持久、专一的兴趣;从目光短浅到放眼未来;从依赖他人到平等相处;从缺乏自知到自知自觉等等。

 

工业化组织会阻碍人的成熟。组织中的劳动分工、权力等级、组织控制和统一指挥等,是工业时代企业必不可少的管理基础,但会妨碍人的成熟和自我实现。正式组织与成熟个体之间存在矛盾。

 

阿吉里斯指出,拙劣的管理阻碍人走向成熟,良好的管理促进人走向成熟。领导者的任务之一就是努力减少组织与个体间的矛盾,比如:工作扩大化;实行参与式的以员工为中心的领导方式;鼓励员工担当,激发责任心和创造性;更多依靠员工的自我指挥和自我控制等。

 

在与客户探讨激励机制设计时,我有一个非常强烈的感觉:激励机制若想产生效果,需要理性和成熟的员工。但很显然,员工既不是理性的,也不成熟。因此,激发员工心理能力的关键,并不在激励,而在于帮助员工建立成熟的人格。

 

成熟的人格关乎工作,也关乎员工的生活。


HR可以做些什么?应当做些什么?



 超越业务导向 

 这个时代,HR的使命 


引用一句老套但很贴切的话:这是最好的时代,这是最坏的时代。HR需要超越业务和绩效导向;HR需要用更加开放的世界观,来代替成果主义的教条;HR需要将自己置身于时代的背景之下,退而瞻远,而又要用务实的行动,以点滴之力,做出一些有建设性的改变。时代赋予了我们这些HR独特的使命:


培养公司的品德;

协助老板突破自我的天花板;

塑造长于激励人心的管理者;

帮助员工建立成熟的人格。


这个时代,HR需要想象力和勇气。


没有一件值得一做的事情,

可以在一生中完成,

因此,我们需要希望。

没有一件美丽的东西,

可以在瞬间展现它的华彩,

因此,我们需要耐心。

作者:康至军 (HR转型突破中心创始人)


来源:HR转型突破(ID:HRBP-007)


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